企業(yè)人才培養(yǎng)作為企業(yè)內部支撐組織的業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展最核心的載體，人才建設戰(zhàn)略越來越成為重要的企業(yè)戰(zhàn)略之一，企業(yè)人才培養(yǎng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新引擎。另一方面，企業(yè)越來越需要人才。當然，缺少人企業(yè)人才的底層邏輯是缺少科學和健全的企業(yè)人才培養(yǎng)體系。

首先，在企業(yè)人才發(fā)展的全景體系中，企業(yè)內部根據不同的發(fā)展周期，包括企業(yè)發(fā)展成熟度和管理成熟度的實際情況，設計符合當下的業(yè)人才培訓方案。比如，當企業(yè)在成立期的時候，更多需要的是新員工培訓，包括現有產品、工作流程的培訓等等；當企業(yè)發(fā)展到成長期，快速的業(yè)務擴張需要關鍵崗位的能力提升，領導力提升，以及專業(yè)序列人才的綜合能力的提升。

到了成熟期的企業(yè)，光靠授課和項目已經沒有辦法滿足企業(yè)發(fā)展的要求。這時候企業(yè)就需要健全的企業(yè)人才梯隊打造，比如說人才供應鏈，知識體系，知識工廠建設，組織經驗萃取，代教體系等等。當企業(yè)在某一業(yè)務領域實行變革的時候，還會需要多元化的培訓策略支持組織變革的落地。

在企業(yè)人才梯隊中有三個工具，運營制度體系、培訓預算體系，以及IT支撐體系。在企業(yè)人才梯隊體搭建中，首先思考的是培養(yǎng)內容應當來自于人才的標準，所以要先建標準，再做對標。把現有的員工和人才標準進行比較，找出中間的差距。在第三步進行達標，通過一系列學習策略支持人才達標。這三步，分別是定標、對標和達標。

首先企業(yè)人才梯隊體搭建，是可以實現批量化。比如企業(yè)有5個核心的崗位序列，那這個5個崗位的序列，通過敏捷設計開發(fā)可以批量性的同步推進人才標準的建設。

然后是定制化。每家企業(yè)的戰(zhàn)略不同，人才標準是隨著戰(zhàn)略的需求而發(fā)生調整的，這個技術已經能夠支持人才建標的定制化。

最后是系統化。是以任職資格為體系的，就兼顧了企業(yè)的發(fā)展和崗位，同時不同的崗位具有什么樣的標準。

培養(yǎng)體系設計可以幫助培訓部門實現非常豐富的關鍵性崗位。比如，企業(yè)內部的任職資格體系建設項目、崗位勝任力的建模項目、學習地圖設計開發(fā)項目、課程體系搭建項目、課程設計開發(fā)項目、帶教體系設計開發(fā)項目、師資選擇和培養(yǎng)項目、關鍵崗位學習項目、績效改進專項項目、運營體系共建項目，以及企業(yè)學習系統建設項目等等。

項目設計是從公司目標出發(fā)，實現所有的人才培養(yǎng)最終能夠支撐業(yè)務目標達成。首先，要找到業(yè)務差距。鎖定了關鍵的人才主體，梳理出業(yè)務卡點，發(fā)現導致這個缺口的原因，還有人才數量和能力的問題。

從企業(yè)培訓部門角度出現，要通過哪些人才培養(yǎng)項目去支撐整個戰(zhàn)略目標？首先，定標準。通過學習地圖設計開發(fā)項目，找到了關鍵的學習課題。并且對銷售團隊和區(qū)域管理者的課題設計進行了分層分級。第二，進行課程設計開發(fā)。在學習設計中，既有自學，也有面授，還有崗位帶教和實踐。第三，開展雙線混打的學習項目設計，對參加人員分別做學習項目的設計。